Change Management als integraler Bestandteil jeder Veränderung

Das Projekt ist sauber aufgesetzt, die neue Organisation steht, Prozesse sind definiert und ein System ist ausgewählt. Der Zeitplan ist zwar ambitioniert, aber machbar. Und irgendwann, meistens sehr spät, stellt jemand die Frage: „Wie kommunizieren wir das jetzt an die Mitarbeitenden?“

Hier zeigt sich eines der grössten Missverständnisse rund um Change Management.

Change Management ist nicht die Kommunikation am Ende eines Projekts. Und es ist auch nicht die Aufgabe eines Change Managers, eine bereits getroffene Entscheidung möglichst attraktiv zu verpacken. Change Management beginnt sehr viel früher.

Was ist Change Management?

Sehr vereinfacht gesagt beschäftigt sich Change Management mit der Frage, wie eine Veränderung nicht nur beschlossen und umgesetzt, sondern von einer Organisation tatsächlich angenommen und im Alltag verankert wird.

Ein neues System kann technisch perfekt funktionieren und trotzdem scheitern, wenn es niemand richtig nutzt.

Eine neue Organisationsstruktur kann auf dem Papier absolut logisch aussehen und trotzdem nicht funktionieren, wenn Rollen unklar bleiben.

Ein neuer Prozess kann effizienter sein und trotzdem umgangen werden, wenn die Mitarbeitenden seinen Sinn nicht verstehen.

Change Management begleitet die Veränderung systematisch von der Planung bis zur Verankerung. Dazu gehört, die Auswirkungen auf unterschiedliche Stakeholder zu verstehen, Betroffene und Führungskräfte vorzubereiten, Kommunikation und Befähigung zu planen und während der Umsetzung immer wieder zu überprüfen, ob die Veränderung tatsächlich ankommt.

Im Kern geht es geht darum zu verstehen, wer von einer Veränderung betroffen ist, was sich für diese Menschen konkret verändert und was sie brauchen, um die Veränderung zu verstehen, mitzutragen und im Arbeitsalltag tatsächlich umsetzen zu können.

Wie das gelingt, ist von Projekt zu Projekt unterschiedlich. Manchmal steht Kommunikation im Vordergrund, manchmal Qualifizierung, manchmal Beteiligung. Gute Führung bildet jedoch immer das Fundament.

Die klassische Aussage: Wir beziehen die Mitarbeitenden später ein.

Deutlich öfter, als es sein sollte, werden Mitarbeitende erst kurz vor der Umsetzung einbezogen oder einfach «noch kurz» über das Neue informiert.

Ein kleines Projektteam arbeitet über Monate an einer neuen Lösung. Es analysiert, diskutiert, verwirft Varianten und trifft wichtige Entscheidungen. Dadurch entsteht mit der Zeit ein sehr klares Bild davon, warum die Veränderung notwendig ist und wie sie umgesetzt werden soll.

Für die betroffenen Mitarbeitenden beginnt die Geschichte jedoch erst viel später.

Sie sehen die sechsmonatige Analyse und Evaluation nicht, kennen die verworfenen Optionen nicht und waren bei den Diskussionen nicht dabei. Sie bekommen lediglich das Ergebnis präsentiert.

Widerstand ist in solchen Situationen eigentlich nicht überraschend. Oft ist er die logische Folge davon, dass Mitarbeitende erst dann Teil der Veränderung werden, wenn die wichtigsten Entscheidungen bereits getroffen sind und keine Möglichkeit bleibt, sich mit dem Neuen auseinander zu setzten oder Optionen zu hinterfragen.

Während das Projektteam gedanklich bereits beim Go-live angekommen ist, versuchen die Mitarbeitenden häufig noch zu verstehen, warum überhaupt etwas verändert werden soll.

Warum machen wir das? Was bedeutet das für meine Arbeit? Was funktioniert danach besser? Was verliere ich? Was gewinne ich? Wird meine Rolle verändert?

Das sind keine störenden Fragen. Es sind berechtigte Fragen, die sich Menschen stellen, wenn sie mit Veränderungen konfrontiert werden.

Warum wird Change Management trotzdem so häufig vernachlässigt?

Ein naheliegender Grund ist, dass die anderen Bestandteile eines Projekts leichter greifbar sind: Es gibt Budgets, Meilensteine, Systeme, Prozesse, Organigramme und Deliverables. Man kann sie planen, umsetzen und messen.

Die menschliche Seite einer Veränderung ist weniger greifbar: Menschen reagieren unterschiedlich. Führungskräfte sind unterschiedlich gut darin, Veränderungen zu erklären. Manche Mitarbeitende sind begeistert, manche sind skeptisch. Einige sprechen ihre Bedenken offen an, andere nicken und arbeiten danach weiter, als wäre nichts passiert.

Ein weiterer Grund liegt vermutlich im eingangs erwähnten Missverständnis: Change Management wird noch immer häufig mit reiner Kommunikation gleichgesetzt. Ein Change Manager wird erst hinzugezogen, wenn die wesentlichen Entscheidungen bereits getroffen sind, um zu vermitteln, was andere beschlossen haben. Zu diesem Zeitpunkt lassen sich viele der Ursachen für späteren Widerstand kaum noch beeinflussen.

Hinzu kommt ein weiterer Aspekt: Der Nutzen von Change Management fällt oft erst auf, wenn er fehlt.

Verläuft eine Veränderung erfolgreich, verstehen Mitarbeitende die neue Lösung, Führungskräfte nehmen ihre Rolle wahr und neue Arbeitsweisen werden rasch zur Selbstverständlichkeit. Im Rückblick entsteht dadurch der Eindruck, der Change-Aufwand sei gar nicht so gross gewesen.

Fehlt diese Begleitung, zeigen sich die Folgen meist sehr schnell: Es entstehen Workarounds, häufig sogar im Verborgenen. Entscheidungen werden zunehmend hinterfragt, Führungskräfte vermitteln unterschiedliche Botschaften und Trainings werden zwar besucht, das Gelernte jedoch nicht angewendet. Alte Prozesse laufen parallel weiter, die Produktivität sinkt und die Frustration der Mitarbeitenden steigt.

Und plötzlich wird aus einem vermeintlich soften „People-Thema“ ein handfestes Businessproblem.

Einbeziehen heisst nicht Mitbestimmung über alles.

Mitarbeitende einzubeziehen, bedeutet nicht, jede strategische Entscheidung demokratisch abstimmen zu lassen.

Es gibt Entscheidungen, die das Management treffen muss und soll, ohne vorgängig die Meinung aller Mitarbeitenden einzuholen.

Gutes Change Management vermittelt auch nicht den Eindruck, alles stehe noch zur Diskussion, wenn die wesentlichen Entscheidungen bereits gefallen sind. Denn Pseudo-Partizipation schafft keine Akzeptanz, sondern vielmehr Misstrauen.

Einbeziehen bedeutet, rechtzeitig gemeinsam mit den Betroffenen zu verstehen, welche Auswirkungen eine geplante Veränderung auf ihren Arbeitsalltag haben wird. Es bedeutet, Mitarbeitende gezielt in die Ausgestaltung einzubeziehen, kritische Stimmen bewusst zuzulassen und ernst zu nehmen, Pilotgruppen oder Bereichsvertretungen einzusetzen und Führungskräfte gezielt auf ihre Rolle im Veränderungsprozess vorzubereiten.

Ebenso wichtig ist Transparenz: Was ist bereits entschieden? Was kann noch beeinflusst werden? Und welche konkreten Auswirkungen ergeben sich daraus?

Das wirkt auf den ersten Blick wenig spektakulär. Doch genau diese gezielt geplante, konsequente und ehrliche Einbindung entscheidet häufig darüber, ob eine Veränderung akzeptiert wird.

Widerstand ist nicht automatisch das Problem.

Widerstand wird häufig als etwas betrachtet, das möglichst schnell "gemanagt" oder überwunden werden muss. Dabei liefert er oft wertvolle Hinweise.

Vielleicht versteht jemand die Veränderung noch nicht. Vielleicht fehlen notwendige Fähigkeiten. Vielleicht bestehen schlechte Erfahrungen aus früheren Projekten. Vielleicht sieht jemand ein operatives Problem, das das Projektteam übersehen hat.

Es gibt aber auch Situationen, in denen Mitarbeitende die Veränderung sehr gut verstehen, sie aber trotzdem ablehnen, weil sie für sie einen realen Verlust bedeutet: weniger Autonomie, eine andere Rolle, neue Verantwortlichkeiten oder den Verlust vertrauter Strukturen.

Natürlich gibt es auch Menschen, die Veränderungen grundsätzlich kritisch gegenüberstehen. Und auch das gehört zur Realität.

Bevor jemand jedoch als „resistant to change“ bezeichnet wird, lohnt es sich, genauer hinzuschauen.

Change Management bedeutet deshalb nicht in erster Linie, Menschen von einer Veränderung zu überzeugen. Es bedeutet, die Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass sie die Veränderung verstehen, annehmen und ihren Arbeitsalltag erfolgreich danach ausrichten können.

Denn eine Veränderung ist erst dann erfolgreich, wenn sie ausserhalb des Projektplans funktioniert. Das heisst einige Monate später, wenn niemand mehr vom „neuen“ Prozess spricht, weil es einfach „der“ Prozess geworden ist. Organisationen verändern sich letztlich nur dann, wenn Menschen ihre Arbeit dauerhaft anders ausführen als zuvor.

Dann wird aus einem Projekt eine erfolgreiche Veränderung.